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本期人物 | 肖剑先生 

蓝鹰立德副总裁

蓝税事业部负责人

组织与人才转型专家

超过15年人力资源数字化咨询和落地专业服务经验

专注未来人力资源研究

原普华永道管理咨询人力资源数字化业务负责人

在日新月异的互联网环境下，如何紧跟科技发展的脚步，主动拥抱时代的变化，实现数字化转型升级，提高效率，降低成本，发掘企业内在驱动力，是当前乃至将来人力资源数字化转型的重要议题。企业到底该如何主动适应行业趋势与变化？如何借助新技术的力量，助力企业实现数字化人效管理创新方式呢？围绕这些热门话题，我们非常荣幸地邀请到蓝鹰立德副总裁肖剑先生，与我们谈谈他的观点和见解。

肖剑：首先我们认为，任何一项业务变革和战略转型的过程一定会面临不同程度的挑战和阻力，人力资源数字化作为业务变革也不例外，所以也应该从变革推进的转型方法以及人力资源业务模式两个维度来思考如何更好地推进企业人力资源数字化转型之旅。

建立自上而下一致性的企业人力资源数字化愿景。人力资源数字化不是技术问题，人力资源数字化不只是业务线下到线上的过程，也不仅仅是现有系统的迭代升级，不管企业内部现有人力资源业务管理的技术应用水平如何，也不管外部市场上技术和工具如何先进，企业首先应该站在自身业务目标出发，利用人力资源数字化转型的机会，敢于突破已有习惯，主动理解业务战略，创新流程，重塑未来人力资源管理和运营模式，基于技术应用的落地，构建未来全新人力资源数字化应用能力，建立数字化领导力和组织能力。

在整个人力资源业务团队内部，明确团队领导以及各个业务线领导在数字化旅程中的职责和核心作用。作为数字化第一责任人，通过数字化理念与实践案例的研讨交流，不断强化领导团队对于数字化以及价值的理解，思考各自业务数字化的目标、重点、挑战和路线，形成一个真正具备数字化落地推动能力的领导团队。同时，基于目标和路线，整合人力资源业务团队以及技术团队，形成一个跨业务技术的数字化敏捷组织，负责人力资源数字化的有效落地。

总体规划，分步实施。首先从未来业务战略要求出发，规划未来人力资源业务能力架构和运营流程，明确人力资源管理的组织，人才和流程的业务需求，并根据业务优先级规划实施步骤，通常从核心人事能力开始，夯实业务运营所需要的组织人事底盘，再逐步构建人才发展和数据分析能力，建立一个端到端人力资源一体化业务平台。其次，从企业总体技术能力和管控要求，规划数字化应用的落地实施计划，通常从一个安全稳定的基础应用平台开始，支撑业务流程和数据协同，再逐步应用智能技术和工具不断迭代升级。总之，要基于企业实际业务需求的优先级和痛点，在总体规划的基础上，快速解决核心问题，实现短期速赢，建立长期信心，让企业在人力资源数字化转型的道路上走的更稳更远。

肖剑：从蓝鹰立德与众多企业在人力资源数字化领域的长期合作的成功经验以及我们专业团队在这一领域的观察来看，人力资源数字化必须以企业业务战略为目标，深化业务战略理解，重塑人力资源管理体系和运营模式，构建组织能力，规范管理和服务，以数字化为抓手，建立从战略，组织、流程端到端一体化的落地能力，通过人力资源业务数字化，实现数字业务化。

业务转型：面向企业战略要求，结合行业实践，对组织能力，运营模式，流程体系等进行梳理设计，明确组织与人才业务数字化能力要求，支持未来业务战略有效落地。

运营能力：建立统一规范化人力资源数字化业务平台，实现人力资源管理和服务端到端业务流程的落地，实现业务流程全新线上化自动化，提高人力资源业务运营的工作效率。

决策分析：规范业务数据标准，打破人力资源数据各模块及与其他系统之间的孤岛，实现数据跨业务的共享与综合分析，丰富组织和人才数据画像，提升数据分析能力和价值。

员工赋能：以员工为中心的流程和体验设计，为员工提供便捷的自助化流程应用，为人资用户提供灵活扩展业务应用能力，为业务和经营管理层提供全业务流程和多维度决策支持能力。

肖剑：从我们的经验来看，企业人力资源数字化转型过程中，如何更好实现价值，主要有以下几方面挑战：

战略引领层面，过多关注企业现有业务战略和目标，导致数字化转型未能充分考虑企业未来业务和市场竞争力要求，缺乏前瞻性，其实企业在数字化转型战略上更需要关注行业政策，市场环境变化和未来战略目标，聚焦数字化建设重点。

组织能力建设方面，单要分析当下业务的组织能力差距与建设要求、运营组织架构和人才现状是不够的，更需要的是关注未来战略目标对组织能力要求，未来运营组织架构和人才队伍建设。

运营模式设计方面，除了梳理现有人力资源职能划分，流程体系，职责定位，业务协同和系统应用，更要设计基于未来组织能力所要求的人力资源管理和服务模式，流程体系（共享服务等）。

用户体验的理解方面，仅仅关注系统界面和功能的便捷性与友好性，过度地将还原现有操作习惯为目标会有所不足，其实更应该思考业务流程协同，业务和数据合规要求等管理规范要求下的用户体验重塑。

技术实现思路方面，要以全面实现流程、功能、接口和权限等点的业务需求为基础，重视设计数据架构，确保数据规范完整和共享，满足全面数据分析要求，反哺业务战略。

肖剑：数字员工是蓝鹰立德在过去十多年企业数字化转型过程中优秀实践经验积累的落地产品。首先必须要明确关于数字员工的几个定位：

数字员工是人力资源数字化的最好诠释，也是更长远的目标。人力资源数字化从帮助人力资源团队实现实体员工管理的数字化开始，通过经验和数据的积累，应该发展并且升级为逐步实现企业实体员工的数字化，也即数字员工。

数字员工不再是服务于企业的人力资源，而是服务于企业的所有业务，是可以替代原来企业不同业务团队的实体员工。

数字员工与机器人流程自动化（RPA）的区别在于，RPA以流程为中心，通过技术实现流程内部几个节点的自动化为目标，而数字员工是以岗位为中心，以数字孪生为方法，通过综合技术应用（包括RPA，API和AI等技术）实现岗位相关所有流程的自动化线上化为目标，业务能力更加立体。

蓝鹰立德数字员工在房地产、金融和零售等多个行业成功落地，已经成功帮助多个行业头部集团型企业实现了运营模式转型升级，实现超过50%的运营成本和效率显著优化，在竞争日趋激烈和快速变化的市场环境下，帮助企业构建了新的竞争优势。从这些成功经验来看，一个能够发挥更高效更有价值的数字员工落地应用，企业应该关注以下几点：

1、企业的信息化数字化应用水平：数字员工的工作环境一定是信息化和数字化的业务平台或者应用工具等，所以如果企业的业务，管理或者数据的信息化数字化程度越高，那么对于数字员工来说可以工作的场景和流程就更多，也就是可以雇佣更多的数字员工，带来更大价值。

2、整体规划部署：从企业整体业务的角度评估识别数字员工岗位机会，一方面可以尽可能多的识别数字员工岗位数量，发挥数字员工规模效应，也可以减少数字员工多次部署投入；另一方面在数字员工设计过程中进一步实现业务流程的优化升级，提高数字员工的工作效率，提升流程效率，减少人员投入。

3、重视持续改进：数字员工其实和实体员工一样，需要培训和培养，随着企业组织架构变化和业务变化而调整岗位和技能，而且数字员工相对于实体员工适应能力更加灵活。因此，企业内部应该建立一套数字员工培养机制，负责数字员工日常工作维护，同时能够根据企业业务变化而帮助数字员工训练不同的技能，快速适应新的岗位。

蓝鹰立德基于数字员工实践经验，总结了一套标准化实施方法论-EDGE，结合了蓝鹰立德过去帮助多个客户构建培养数字员工，基于行业、专业和角色等维度的成功经验，能够有效指导不同企业在符合企业数字化战略和质量标准的基础上快速识别并构建不同领域的数字员工，制定数字员工培养计划。